潛質(zhì)與隱患共存的優(yōu)秀品牌：這些企業(yè)處于“比上不足,，比下有余”的相對尷尬的境地,，一方面在產(chǎn)品規(guī)模和市場份額上,，它們能和行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)一較高低,，但是在某些影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的核心要素上存在嚴(yán)重缺陷甚至是隱患,。另一方面,，它們和二,、三線企業(yè)相比,，又擁有無與倫比的規(guī)模優(yōu)勢與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,。如果影響其長遠(yuǎn)發(fā)展的核心問題上不能及時解決,，這些企業(yè)就會在這次整合中淪為龍頭企業(yè)的跟隨者。無論上市場表現(xiàn)還是品牌影響力都將漸行漸遠(yuǎn),，企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展也都將陷于被動的局面,，而最終在“物競天擇”的競爭環(huán)境中被市場所拋棄,。

    建設(shè)/嘉陵/輕騎/北方易初（兵裝系）：生存概率65%

    作為2007年行業(yè)標(biāo)志性事件，兵器裝備工業(yè)公司全面整合旗下的摩托車工業(yè)資源不能不說是一個必然,。嘉陵和輕騎這兩個昔日的行業(yè)領(lǐng)袖,，在市場的反復(fù)洗禮下，已經(jīng)是債務(wù)纏身,，疲態(tài)畢現(xiàn),，不能不讓人發(fā)出“廉頗老矣，尚能飯否”的感慨,。而由陳永強(qiáng)一手重鑄的建設(shè)和非上市企業(yè)洛北易的贏利能力和競爭力也只是相對較好,。以2007年數(shù)據(jù)為例，兵裝系占有中國摩托車行業(yè)總產(chǎn)能的近四分之一,，但這四家企業(yè)的背景,、企業(yè)文化、地域特征,、產(chǎn)品制造存在巨大的差異,。將數(shù)量相加做大很簡單，但如何最優(yōu)化內(nèi)部資源而做強(qiáng)才是問題所在,。是犧牲其中弱勢企業(yè)的利益,，將優(yōu)質(zhì)資源重點(diǎn)傾斜向某一企業(yè)將其扶強(qiáng)作大，還是依照四個企業(yè)的特點(diǎn)分別發(fā)展各自的優(yōu)勢產(chǎn)品線,，這將是已經(jīng)升任兵器裝備工業(yè)公司辦公室主任陳永強(qiáng)所面臨的最大問題,，能否重現(xiàn)建設(shè)浴火重生的奇跡，關(guān)鍵是其是否能夠把握四個國有企業(yè)的決策主導(dǎo)權(quán),。從目前以上幾家企業(yè)頻繁接受兵裝集團(tuán)的考察來看,，我們可以得出這樣的結(jié)論：兵裝內(nèi)部的大調(diào)整即將開始。無論是“一主三仆”還是“四雄并舉”,，此次整合將從此影響中國摩托車行業(yè)的整體走向,。

    不論是整合前，還是整合后,，兵裝系的企業(yè)都面臨著一個最核心,，甚至是最致命的問題━━國企的體制。在全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國市場經(jīng)濟(jì)逐漸完善的大環(huán)境下,，國有資本退出競爭激烈的制造業(yè),，是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然規(guī)律?；蛟S這次整合是兵裝最后一次行使主導(dǎo)權(quán),，其效果也僅僅是延緩衰落的進(jìn)程而已。如果無法突破國有企業(yè)的體制性缺陷,，兵裝系的未來是黯淡的,。兵裝集團(tuán)能否帶領(lǐng)“四大金剛”走出目前的困境,，并真正建立起適應(yīng)未來發(fā)展的管理體制，將成為對兵裝的最大考驗,，也將決定著“四大金剛”的現(xiàn)實生存與未來發(fā)展,。

    優(yōu)勢：國企的資金、人才優(yōu)勢,；完善的組織結(jié)構(gòu)和管理基礎(chǔ),；一定的技術(shù)基礎(chǔ)；較高的市場占有率,；昔日的品牌影響力,。

    劣勢：國企體制下落后的觀念和低下的效率；市場定位不明確,，缺乏長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略，導(dǎo)致經(jīng)營策略上的失誤,；內(nèi)部資源無法互補(bǔ),，產(chǎn)品線相互間重疊，企業(yè)間難以真正融合為優(yōu)勢互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)集群,。

    力帆：生存概率60%

    企業(yè)多元化經(jīng)營嚴(yán)重削弱了對摩托車產(chǎn)業(yè)的投入,，重慶摩托車配套業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺陷，使產(chǎn)品的品質(zhì)缺乏精細(xì)化表現(xiàn),，這是力帆當(dāng)前所面臨的問題,。力帆還有一個最大的隱患，就是家族式的內(nèi)部管理機(jī)制,，企業(yè)的決策風(fēng)險和權(quán)力交接風(fēng)險也相對其他民營企業(yè)更高,。在行業(yè)大發(fā)展時期，力帆的摩托車事業(yè)為其獲得了大量的原始積累和發(fā)展資金,。而從力帆目前所表現(xiàn)出來的發(fā)展態(tài)勢和資金的投入來看,，摩托車已完成了原始資本積累的“歷史使命”，其發(fā)展重點(diǎn)則是資本運(yùn)做,，并向金融資本集團(tuán)轉(zhuǎn)型,。雖然在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，摩托車制造依然是力帆的重要組成部分,，但缺少必要的專注與投入,，必將影響其市場表現(xiàn)，最終的結(jié)果是尹明善對摩托車的主動放棄,。

    優(yōu)勢：優(yōu)質(zhì)的發(fā)動機(jī)制造平臺和上規(guī)模的生產(chǎn)制造平臺,；多年積累的水冷和電噴技術(shù)儲備。

    劣勢,；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移,，導(dǎo)致摩托車有被放棄的可能,；投入嚴(yán)重不足，產(chǎn)品的技術(shù)含量,、品質(zhì)保障出現(xiàn)嚴(yán)重下滑,；家族式管理體制，使得企業(yè)存在相當(dāng)大的隱患,。

    金城：生存概率60%

    曾經(jīng)的一線品牌,，曾經(jīng)的出口第一，時至今日,，不但輝煌難續(xù),，而且呈現(xiàn)出國內(nèi)和出口持續(xù)下滑的態(tài)勢。金城摩托2007年產(chǎn)量80萬輛,，仔細(xì)分析其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和國內(nèi)外市場份額讓人十分憂慮,。其二沖程AX100系列的產(chǎn)量達(dá)到47.8萬輛，占到總產(chǎn)量的六成,，而該車型占其出口的比例竟然達(dá)到近九成,。國內(nèi)市場的近25萬輛銷量分布零星，且沒有出現(xiàn)取代AX100的產(chǎn)品的跡象,。在二沖程發(fā)動機(jī)向四沖程發(fā)動機(jī)變革的第一次浪潮中,，因為AX100的巨大成功，金城集團(tuán)未能果斷抓住變革的機(jī)遇而喪失了發(fā)展先機(jī),，而這一隱患也終于在今天被充分暴露出來,。

    優(yōu)勢：與鈴木多年的合作經(jīng)歷，積累了一定的技術(shù)基礎(chǔ),；單一產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)的質(zhì)量和成本優(yōu)勢；較完備的制造基礎(chǔ),，一定的品牌影響力,。

    劣勢：國有資本體制下落后的觀念與管理機(jī)制的陳舊，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略的嚴(yán)重缺失和經(jīng)營策略的失誤,；主力產(chǎn)品嚴(yán)重老化,，其他產(chǎn)品線分散且無優(yōu)勢；取消鈴木合資概念后市場不信任,。

    具有一定成長性的個性化品牌：重新定位,、全新再造，是他們的必然選擇,，差異化,、個性化定位，是他們的唯一希望所在,，同時更需要專注與投入,。

    由于“短板效應(yīng)”的普遍存在,，這些企業(yè)只能出奇制勝，在被一線企業(yè)雄踞的市場中見縫插針,，實行差異化路線,。唯此方能避一線企業(yè)之鋒芒，通過確立自己獨(dú)特的產(chǎn)品定位和戰(zhàn)略發(fā)展方向,，來為自身未來的生存和發(fā)展謀得一席之地,。

    輕騎鈴木：生存概率85%

    2007年輕騎鈴木產(chǎn)量約為45萬輛，曾經(jīng)成員眾多的鈴木系已經(jīng)精簡到3家（豪爵鈴木和以發(fā)動機(jī)制造為主的望江鈴木）,，作為目前日本鈴木唯一占據(jù)主導(dǎo)權(quán)的中國整車企業(yè),，輕騎鈴木擔(dān)負(fù)著重塑鈴木品牌的重任。但由于大長江的強(qiáng)勢存在,，令輕騎鈴木的地位難免有些尷尬,。鈴木未必沒有做強(qiáng)做大輕騎鈴木的實力和決心，一切取決于日本鈴木同大長江合作的深度和廣度,，還有輕騎鈴木能否取得爆發(fā)性的業(yè)績增長,。

    優(yōu)勢：產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀；品牌價值高,；內(nèi)部管理嚴(yán)謹(jǐn)；鈴木正統(tǒng)合作企業(yè)的地位,。

    劣勢：合資外方對其定位尚不明朗,；產(chǎn)品較為單一；市場推廣與營銷與策劃不強(qiáng),，品牌認(rèn)知度不高,。

    勁隆：生存概率70%

    作為中國摩托車企業(yè)轟轟烈烈的子品牌運(yùn)動的唯一修成正果者,，近兩年,，勁隆開始向運(yùn)動休閑類產(chǎn)品轉(zhuǎn)向，同母公司隆鑫進(jìn)行差異化互補(bǔ),。由于在市場策略,、銷售定位、人員管理上具有很大的優(yōu)勢,，加上母公司強(qiáng)大的共有資源平臺,，在中國民眾消費(fèi)意識逐步由溫飽型向自我實現(xiàn)型轉(zhuǎn)化的大背景下，勁隆的運(yùn)動休閑道路具有很大的上升空間,。

    優(yōu)勢：借助隆鑫完善的管理機(jī)制,、強(qiáng)大的生產(chǎn)資源平臺與市場影響力；實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型,，靈活的營銷策略,，員工素質(zhì)和能動性較高,。

    劣勢：產(chǎn)品品質(zhì)有待進(jìn)一步提高；消費(fèi)群相對縮??；地方政府的禁摩政策導(dǎo)致主體市場被抑制；其他企業(yè)對市場份額的競爭,。

    立峰：生存概率80%

    以大地鷹王為品牌,，完全按照精品化方向發(fā)展的企業(yè)。在發(fā)展前期,，立峰的市場低迷,，曾經(jīng)慘淡經(jīng)營長達(dá)7年時間，至2007年年銷售量也僅有1.5萬輛,。在整個生產(chǎn)制造過程中,，公司獨(dú)立自制主要零部件、表面電鍍件和覆蓋件,，其銷售專攻歐美市場,，終于于2004年與美國一公司展開全面技術(shù)合作，進(jìn)而成功開發(fā)國內(nèi)高端市場,。不同于以往某些企業(yè)已經(jīng)失敗的“偽精品化”,，立峰的精品化發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的配套平臺、生產(chǎn)平臺,、銷售平臺,、售后服務(wù)平臺、文化宣傳平臺的整體精品化,，其產(chǎn)品的外觀和品質(zhì)較佳,，是目前國內(nèi)唯一成功走精品化路線的企業(yè)，也是目前國內(nèi)唯一一家主要以俱樂部形式進(jìn)行銷售的企業(yè),。從目前新品推出的頻率和技術(shù)品質(zhì)的不斷升級來看,，立峰的東方哈雷之夢已經(jīng)為時不遠(yuǎn)。

    優(yōu)勢：產(chǎn)品外觀和品質(zhì)優(yōu)異,；品牌價值已經(jīng)具有一定的號召力,；產(chǎn)品線逐漸豐富。

    劣勢：銷售渠道單一,；發(fā)動機(jī)質(zhì)量有待進(jìn)一步提升,；價格昂貴，消費(fèi)群很小,。

    三鈴：生存概率70%

    三鈴摩托2007年銷售量約33萬輛,，是目前上升勢頭較快的企業(yè)。它以銷售和生產(chǎn)的雙向精細(xì)化為戰(zhàn)略并取得成功，這點(diǎn)值得行業(yè)內(nèi)二,、三線企業(yè)仔細(xì)地研究和分析,。在銷售上，三鈴以單一品牌規(guī)?；M(jìn)行區(qū)域市場而非全國全方位鋪開,，力爭做好每個市場以壯大自己的品牌，將廣東,、福建等華南區(qū)域市場進(jìn)行深度地精細(xì)化開發(fā),，有效控制了市場，并在2007年下半年成為廣東摩托車企業(yè)單一品牌銷量第3位的企業(yè),。在產(chǎn)品生產(chǎn)上,，三鈴對品質(zhì)控制極為有效，通過市場的檢驗,，樹立了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的良性品牌形象,。

    優(yōu)勢：比較優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)品牌影響力開始被顯現(xiàn)，有效的終端支持和靈活的銷售策略,，上升通道較大,。

    劣勢：總體銷售量偏小,；價格相對偏高,；市場區(qū)域化嚴(yán)重。

    飛鷹：生存概率70%

    從成立之初就明確清晰的時尚定位,，確立了飛鷹典型的差異化特征,。同之前某些品牌換貼花、改頭罩的“偽時尚”差異化不同,，飛鷹從“刀郎”到“街霸”再到“霹靂俠”，實現(xiàn)了產(chǎn)品到市場的全盤時尚差異化,。產(chǎn)品研發(fā)上,，2003年飛鷹就與德國第二大摩托車生產(chǎn)廠家SACHS公司進(jìn)行技術(shù)合作，共同研發(fā)出口產(chǎn)品,。在發(fā)動機(jī)等的制造領(lǐng)域,，飛鷹通過外購和完善的檢測體系彌補(bǔ)自身的缺陷，取得了企業(yè)良性的持續(xù)發(fā)展,。

    優(yōu)勢：營銷手段出色,；獨(dú)具特色的終端網(wǎng)絡(luò)銷售；德國技術(shù)支持,。

    劣勢：總體銷售量偏?。粌r格相對偏高,；未建立完善的自有研發(fā)體系和生產(chǎn)配套體系,；品牌營銷力超過產(chǎn)品實際制造水準(zhǔn),。

    鑫源：生存概率65%

    從2002年8月斥500萬元巨資冠名甲A足球隊，到巨資贊助邵佳一登陸德甲,，再到2004年鑫源國際越野摩托車隊在比利時正式成立,，鑫源一系列的市場營銷手段提升了企業(yè)的知名度，但由于產(chǎn)品本身受制于重慶配套體系的結(jié)構(gòu)性缺陷,，這些舉措未能給市場帶來突破,，使之成為營銷力大于生產(chǎn)力的營銷性企業(yè)。已經(jīng)認(rèn)識到自身平臺短板的鑫源摩托開始逐步向?qū)I(yè)越野轉(zhuǎn)型,，力圖通過產(chǎn)品差異化的途徑獲得生存的空間,。從其“長征”、“小鹿”到專業(yè)競技型250,、400級別的越野車的推出,，無不表明了鑫源堅定轉(zhuǎn)型的決心。從營銷型企業(yè)到特色化的制造型企業(yè),，鑫源還有很長的路要走,，但至少它已經(jīng)在正確的道路上邁出了第一步。

    優(yōu)勢：龔大興敏銳的市場觀察力和超前的市場預(yù)見力,；市場營銷能力較高,；企業(yè)的快速應(yīng)變與執(zhí)行力，定位精確,。劣勢：總體銷售量太?。划a(chǎn)品品質(zhì)還無法滿足專業(yè)車迷要求,；營銷策劃原始,，遠(yuǎn)沒有形成越野的概念和市場地位。（待續(xù)）

來源：摩托車趨勢2008-5-5