盡管,，在摩托車領(lǐng)域存在著三種力量：以高技術(shù),、大排量為主的歐美文化型品牌,，以高技術(shù),、高質(zhì)量為主的日本競(jìng)爭(zhēng)型品牌,，以低排量,、低價(jià)格為主的經(jīng)濟(jì)型品牌,。但是,，真正主宰摩托車領(lǐng)域的并非處于最高端的歐美品牌，而是日本與中國(guó)的摩托車品牌,。

    當(dāng)中國(guó)這個(gè)世界上最大的市場(chǎng)已經(jīng)成為“日本制造”與“中國(guó)制造”的最大的主戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候,，一場(chǎng)迫在眉睫的戰(zhàn)斗已經(jīng)全面展開,。在這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)不是話語權(quán)之爭(zhēng),，而是對(duì)產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)與控制權(quán)的爭(zhēng)奪,。

    當(dāng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全球化的時(shí)候，要看待一個(gè)產(chǎn)業(yè)不僅要著眼于當(dāng)前和眼前,，更要著眼于未來和全局,。顯然，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的規(guī)?；呀?jīng)基本實(shí)現(xiàn),，也就是說，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一個(gè)階段的任務(wù)已經(jīng)圓滿實(shí)現(xiàn),，當(dāng)我們客觀地來分析和看待中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的實(shí)質(zhì)之后,，一種更加緊迫的現(xiàn)實(shí)就擺在了我們的面前：我們能否順利地接過“日本制造”從“歐美制造”手里奪過來的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)？

    在摩托車領(lǐng)域里,，“中國(guó)制造”能否成為當(dāng)年的“日本制造”,？也許，對(duì)于“中國(guó)摩托”乃至“中國(guó)制造”來說,，真正需要的是如何在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)，從而獲得在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的動(dòng)力和能力,。因?yàn)?SPAN lang=EN-US>——

    一個(gè)不善于學(xué)習(xí)的企業(yè),，是一個(gè)沒有希望和前途的企業(yè)；一個(gè)不善于學(xué)習(xí)的國(guó)家,，同樣也是一個(gè)沒有希望和前途的國(guó)家,！

    得失“中國(guó)摩托”

    跟“日本摩托”的正面競(jìng)爭(zhēng)，是“中國(guó)摩托”不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題,。

    多年來的增量市場(chǎng),，培育了今天占據(jù)世界摩托車產(chǎn)銷半壁江山的中國(guó)摩托車產(chǎn)業(yè)。在2000多萬輛的產(chǎn)銷量里,，“中國(guó)摩托”形成了一支可以獨(dú)當(dāng)一面的強(qiáng)大力量,。如果說現(xiàn)在的格局表面上看是“歐美摩托”、“日本摩托”與“中國(guó)摩托”的“三國(guó)鼎立”,，而實(shí)際上卻是日本摩托與中國(guó)摩托的“楚漢相爭(zhēng)”,。

    在面對(duì)已經(jīng)崛起的具有強(qiáng)大的全球性競(jìng)爭(zhēng)力的“日本摩托”時(shí)，也許,，這是一種榮耀：畢竟能夠參與這樣的直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)并不多,，盡管這樣的競(jìng)爭(zhēng)仍然停留在一個(gè)比較低的層次上：低附加值的銷量。在大戰(zhàn)已經(jīng)展開的時(shí)候,，仔細(xì)盤點(diǎn)一下“中國(guó)摩托”,，也許能更好地看清楚未來的競(jìng)爭(zhēng)格局,。

    在當(dāng)前來看，“中國(guó)摩托”的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)都很明顯和突出,。其主要優(yōu)勢(shì)如下：　　

    一是占據(jù)著中國(guó)這個(gè)世界上最大的市場(chǎng),。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，首要優(yōu)勢(shì)并非人力等各種成本的廉價(jià),，更重要的乃是這個(gè)市場(chǎng)的巨大,。依靠巨大的市場(chǎng)，才能吸引外資,，進(jìn)而引進(jìn)技術(shù),。在汽車技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先中國(guó)的韓國(guó)，為什么就沒有形成真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的摩托車品牌呢,？而日本本國(guó)的市場(chǎng)比韓國(guó)大得多,，因此也就有了足夠的市場(chǎng)來培育日本的摩托車品牌。而對(duì)于一個(gè)正在起步的產(chǎn)業(yè)來說,，沒有在本國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)大支持下,，無論是資本還是技術(shù)，乃至品牌運(yùn)作等各種資源的積累都無法實(shí)現(xiàn),，就難以真正地形成規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力,，也必然難以成長(zhǎng)為領(lǐng)先品牌。為什么進(jìn)入世界500強(qiáng)排名的大多是具有壟斷資源的國(guó)有企業(yè)呢,？一個(gè)決定性的因素就是這個(gè)市場(chǎng)的龐大,。顯然，中國(guó)摩托車產(chǎn)業(yè)的快速成長(zhǎng)同樣來自這樣的一個(gè)巨大市場(chǎng),。而無論是過去還是今后,，這個(gè)市場(chǎng)永遠(yuǎn)都在“中國(guó)摩托”成長(zhǎng)、乃至國(guó)際化的大背景和堅(jiān)強(qiáng)靠山,。當(dāng)然,，值得欣慰的是，“中國(guó)摩托”抓住了這樣的一個(gè)難得的市場(chǎng)機(jī)會(huì),。對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳和有效把握,，是“中國(guó)摩托”的一個(gè)成功因素。

    二是具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ),。規(guī)?；皇侨f能鑰匙，但是,，規(guī)?；且粋€(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，在傳統(tǒng)的制造領(lǐng)域來說。跟信息產(chǎn)業(yè)不同的是,，在一個(gè)已經(jīng)成熟的市場(chǎng)領(lǐng)域,，制造型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在很大程度上來自于規(guī)模化,。沒有一定的規(guī)模,，就無法現(xiàn)實(shí)規(guī)模帶來的成本的降低，更無法在市場(chǎng)上爭(zhēng)奪話語權(quán),。尤其是2003年以后,，本土一線品牌紛紛跨過百萬大關(guān)，并且在市場(chǎng)出現(xiàn)一定程度的萎靡之后,，依然保持著比較好的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭,，尤其是銷量并沒有出現(xiàn)波動(dòng)，其競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)也更加牢固,。表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)應(yīng)該有3家：

    宗申,。在市場(chǎng)出現(xiàn)難以預(yù)測(cè)的變數(shù)面前，宗申逆風(fēng)而上,，積極主動(dòng)地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，及時(shí)地淘汰了一些有銷量無價(jià)值的產(chǎn)品，并對(duì)整個(gè)產(chǎn)品線進(jìn)行升級(jí),。雖然銷量有所下滑,，但利潤(rùn)卻明顯增加。“中國(guó)摩托”最大的問題不是價(jià)格高低的問題,，而是如何制定品牌升級(jí)的策略,。值得學(xué)習(xí)的例子是韓國(guó)三星，它創(chuàng)造了一條技術(shù)與品牌為雙翼的升級(jí)之路,，如今三星已經(jīng)成為名副其實(shí)的國(guó)際品牌,。那么,，還有一個(gè)值得借鑒與學(xué)習(xí)的例子就是韓國(guó)LG,，在韓國(guó)LG是一個(gè)同樣廉價(jià)的品牌，然而,，LG能夠意識(shí)到這一點(diǎn),，并在形成了足夠的積累之后果斷進(jìn)行品牌升級(jí)，無論是產(chǎn)品還是品牌都得到了積極的改善,，其手機(jī)已經(jīng)進(jìn)入高端領(lǐng)域,。顯然，“中國(guó)摩托”要形成真正的具有全球性競(jìng)爭(zhēng)力的品牌,，升級(jí)之路必走不可,。產(chǎn)品與品牌同步互動(dòng)提升是一個(gè)值得嘗試的途徑。

    大長(zhǎng)江。大長(zhǎng)江走的是一條品質(zhì)路線,，尤其最近幾年一直保持著迅猛的勢(shì)頭,，在中國(guó)摩托車企業(yè)里是絕無僅有的。大長(zhǎng)江最大的貢獻(xiàn)不僅在于其銷量,，而在于其提供了一種對(duì)企業(yè)發(fā)展和品牌建設(shè)的新的思考途徑,，它讓我們認(rèn)識(shí)到了營(yíng)銷 From EMKT.com.cn 的實(shí)質(zhì)：過硬的產(chǎn)品，而不是過多的宣傳,?；蛘哒f從品牌的角度來說，它讓每一個(gè)產(chǎn)品就是一個(gè)媒介,，成為一個(gè)傳播的載體,，傳遞著品牌的信譽(yù)。還有一個(gè)值得思考的地方就是對(duì)渠道的有效管理,，可以說,，對(duì)渠道管理的有效性，本土品牌沒有一個(gè)能夠真正地達(dá)到,。但是,，在其品質(zhì)路線的基礎(chǔ)之上，我們卻很難看到一個(gè)“帶頭大哥”更大的作為：它帶來的只是啟示,，而缺乏對(duì)行業(yè)的整體推動(dòng),。盡管銷量依然保持第一，但是,，作為單一品牌的豪爵品牌并不是第一,，在自身快速成長(zhǎng)的過程中，鈴木品牌也深入人心,。顯然,，大長(zhǎng)江的快速成長(zhǎng)成就著自身，同時(shí)也培育了一個(gè)更加強(qiáng)大的對(duì)手?，F(xiàn)在的大長(zhǎng)江即使不是“被綁架”,，至少也是“被軟禁”，因此,，在某種意義上,，豪爵既是本土品牌的驕傲，也是本土品牌的悲哀,。

    錢江,。作為中國(guó)銷量最大的本土單一品牌，錢江應(yīng)該在是“中國(guó)摩托”的最杰出的代表之一,。在不依靠外資的情況下,，錢江完全靠自身努力形成了自己的產(chǎn)品特色和品牌個(gè)性，應(yīng)該說是最具有中國(guó)特色的本土品牌：它將對(duì)中國(guó)文化的深刻洞悉和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深入了解發(fā)揮得淋漓盡致。其對(duì)產(chǎn)品的不斷完善和對(duì)品牌的精確定位,，使錢江走在跟合資品牌貼身“肉搏”的最前沿,。在中國(guó)市場(chǎng)，毫無疑問的是,，錢江已經(jīng)成為跟日資品牌形成直接對(duì)抗的極少數(shù)本土品牌之一,。牢牢地占領(lǐng)本土市場(chǎng)，然后尋求技術(shù)與全球市場(chǎng)的突破,，錢江的探索讓“中國(guó)摩托”有了新的思路,。

    三是市場(chǎng)資源與地位的逐步集中。“中國(guó)摩托”要形成真正的競(jìng)爭(zhēng)力,，一個(gè)重要的前提就是占有盡可能多的市場(chǎng)資源,，并占據(jù)有利的市場(chǎng)地位?？上攵氖?，沒有足夠的市場(chǎng)資源和地位，就不可能通過對(duì)市場(chǎng)的影響來實(shí)現(xiàn)真正的升級(jí),。很簡(jiǎn)單,，宗申如果不占有相當(dāng)大的市場(chǎng)資源，并形成了品牌效應(yīng),，肯定無法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí),，從而獲得更高的利潤(rùn)和更好的品牌形象。從競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)來看,，更大的集中化仍在進(jìn)行,。市場(chǎng)資源的集中不僅可以使企業(yè)獲得更多的份額，同時(shí)更有利于企業(yè)提升產(chǎn)品檔次,，提升品牌形象,。

    四是尋求技術(shù)突破的思路更加多樣化。日本向來就對(duì)技術(shù)輸出有嚴(yán)格的規(guī)定和限制,，這不僅是文化上的,，還有嚴(yán)厲的制度予以保證。盡管摩托車并非一個(gè)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè),，而且在世界經(jīng)濟(jì)格局中的地位并不明顯,，但是,，日本企業(yè)對(duì)技術(shù)的保守幾乎是一成不變的,。如今，當(dāng)“日本摩托”已經(jīng)成為“歐美摩托”和“中國(guó)摩托”的共同敵人的時(shí)候,，“中國(guó)摩托”出于突圍的目標(biāo)與“歐美摩托”出于自救的目的達(dá)成了方向上的一致：“中國(guó)摩托”要想實(shí)現(xiàn)真正意義的核心技術(shù)的突破,，從目前的緊迫形勢(shì)來看，接轉(zhuǎn)歐洲技術(shù)是一條最為有效的途徑。宗申和錢江的收購(gòu)已經(jīng)跨出了具有實(shí)質(zhì)意義的一步,。這為“中國(guó)摩托”的真正的升級(jí)提供了新的可能,。

    當(dāng)然，對(duì)于“中國(guó)摩托”來說,，仍然存在著一些不得不說的問題,，而且這些問題決定著到企業(yè)的生死。

    第一就是嚴(yán)重缺乏真正的制造文化,。在屢次進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查過程中,，經(jīng)銷商大多對(duì)本土品牌的質(zhì)量大吐“苦水”，而曾經(jīng)一度輝煌過的一線品牌甚至在近年來紛紛潰敗,，在某些市場(chǎng)已經(jīng)成為經(jīng)銷商心里“死掉的品牌”,。為什么不僅是二三線品牌，連一線品牌也開始潰敗了,？答案只有一個(gè)：質(zhì)量問題,。當(dāng)“日本摩托”盡量維持它們的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、為適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而緩慢地降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,，“中國(guó)摩托”看到的是“日本摩托”微小的市場(chǎng)份額和遲緩的應(yīng)變速度,，而沒有想到的是，它們所犧牲的眼前利益正在換來更具有戰(zhàn)略性的未來,。對(duì)于“中國(guó)制造”來說,，當(dāng)前最重要的形成真正的制造文化，而不是所謂的“創(chuàng)造”,，沒有過硬的制造文化,，同樣不可能形成真正的“中國(guó)創(chuàng)造”。同樣,，對(duì)于當(dāng)前的“中國(guó)摩托”來說,，需要的不是模式，而是深刻的理解,、認(rèn)識(shí),，并真正形成一種理念上的統(tǒng)一和現(xiàn)實(shí)中的實(shí)踐。犧牲質(zhì)量的短期眼光和行為,、缺乏質(zhì)量保證的生產(chǎn)體系,，已經(jīng)成為“中國(guó)摩托”乃至“中國(guó)制造”的軟肋。

    第二是缺乏牢固的市場(chǎng)地位,。不深入了解市場(chǎng),，肯定會(huì)陷入銷量的盲目樂觀中，深入了解市場(chǎng)之后,，才會(huì)發(fā)現(xiàn)許多的銷量是如此的不堪一擊,。重慶某二線品牌在2004年銷量達(dá)到了一個(gè)輝煌的頂點(diǎn),，媒體驚呼該品牌已經(jīng)進(jìn)入一線品牌陣營(yíng)，然而轉(zhuǎn)眼就陷入了困境,，銷量跌至三線品牌之流,，甚至還一度傳出破產(chǎn)拍賣的消息。在洛陽摩托車市場(chǎng),，我們就親眼所見某些本土一線品牌的難堪現(xiàn)狀,，而在登封市看到的是極少數(shù)本土一線品牌的艱難生存。在2005年的時(shí)候,，筆者就親見三線品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的敗象,，而現(xiàn)在一些本土一線品牌的市場(chǎng)松動(dòng)也重蹈三線品牌敗走國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的覆轍的可能。如果不加強(qiáng)市場(chǎng)修為,，三線品牌的昨天可能就某些一線品牌的明天,。

    第三是缺乏強(qiáng)勢(shì)的品牌地位。盡管本土一線品牌已經(jīng)形成了一定的品牌知名度,，但是,，非常危險(xiǎn)的一個(gè)現(xiàn)象就是這些一線品牌并沒有形成真正的美譽(yù)度，品牌形象甚至有下滑的危險(xiǎn)和趨勢(shì),。在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的時(shí)候,，無論是消費(fèi)者還是經(jīng)銷商都對(duì)本土一線品牌表達(dá)了各自的不滿。品牌滿意度不僅沒有提高,，反而在悄悄地下降,。當(dāng)“日本摩托”已經(jīng)成為摩托車的一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，留給本土品牌的時(shí)間和機(jī)會(huì)越來越少了,。

    第四是缺乏有效的渠道管理,。在渠道管理上，做得最好的是合資品牌,，而本土品牌普遍缺乏對(duì)渠道管理的能力與效果,。即使是本土一線品牌，在渠道的選擇上和管理上缺乏主動(dòng)權(quán)和話語權(quán),，在某些市場(chǎng)甚至顯得很被動(dòng),。隨著市場(chǎng)的逐步集中，主要品牌也逐漸地集中到少數(shù)經(jīng)銷商的手里,，這無疑就增加了經(jīng)銷商的回旋余地,，尤其當(dāng)幾個(gè)品牌同時(shí)爭(zhēng)奪同一個(gè)經(jīng)銷商的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)成本和管理難度就相應(yīng)增加,，效益卻可能降低,。格力的成功來自哪里？一是過硬的產(chǎn)品,，二是強(qiáng)勢(shì)的渠道管理,。目前，對(duì)于“中國(guó)摩托”來說,，顯而易見的是,，在這兩個(gè)方面有著顯著的差距。

    銷量并不能夠說明什么,，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律也不能說明什么,，一切歷史在于歷史的創(chuàng)造者，而非簡(jiǎn)單而被動(dòng)地遵從所謂的規(guī)律,。必須相信：“日本摩托”能夠戰(zhàn)勝“歐美摩托”絕非守株待兔那么簡(jiǎn)單,。

    “中國(guó)摩托”VS“日本摩托”

    沉浸于眼前的銷量，因表面上的繁榮而狂歡,，滿足于微小的利潤(rùn),，甘愿在被不斷擠壓的逼仄空間里回旋，并維持日漸艱難的生存……這就是“中國(guó)摩托”的現(xiàn)狀,。

    “我們現(xiàn)在賣車不能以每天的銷量為計(jì)算單位了,，一周也不行，必須用月來計(jì)算,，否則就說不出口了,。”在河南登封市的某本土一線品牌的專賣店里，老板無奈地?cái)傞_雙手,。“當(dāng)年能夠一天賣多少多少輛,，現(xiàn)在一天能賣一輛已經(jīng)是很不錯(cuò)了。”而在河南洛陽的摩托車市場(chǎng),，這個(gè)在國(guó)內(nèi)具有很大影響力的本土一線品牌已經(jīng)不見了蹤影,。

    “本土品牌里，除了豪爵,、宗申,、錢江和嘉陵，我們已經(jīng)找不到對(duì)手了,。”河南通源摩托車銷售有限公司洛陽分公司的一位經(jīng)理自豪地說,。目前，通源公司是河南最大的摩托車代理商,，其大股東是北方企業(yè)集團(tuán)和北方易初公司,，其主銷品牌以大陽為主。洛陽通源則手握大陽,、五羊本田,、雅馬哈等合資品牌，成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的壟斷者,。“我們應(yīng)該占據(jù)著70%的市場(chǎng)份額,，這算不算壟斷?。?SPAN lang=EN-US>”該經(jīng)理試探著問,。顯然,，他說這樣的話有著足夠的理由：大陽單品牌在當(dāng)月我們前去采訪的當(dāng)天（截止7月9號(hào)，9天時(shí)間）已經(jīng)賣出了112輛,，其它品牌無法望其項(xiàng)背,。

    緊跟著的是日系兩大品牌，很明顯的一點(diǎn)是本土品牌即使是一線品牌也開始跟不上對(duì)手的步伐了,。而這跟《摩托車世界》在安康地區(qū)的調(diào)查結(jié)果基本一致：重慶5大家只有1到2家維持著市場(chǎng)現(xiàn)狀,，但是合資品牌的影響力已經(jīng)大大超過本土品牌，銷量也在快速上升,，局部市場(chǎng)合資品牌已經(jīng)超過了本土一線品牌的銷量,，按照這樣的勢(shì)頭，本土品牌的總體銷量被超越將只是一個(gè)時(shí)間問題而已,。

    合資品牌的上升勢(shì)頭難道僅僅是品牌的作用,？“質(zhì)量問題太差，現(xiàn)在這幾輛車我們都不敢賣,，尤其是熟人更是看都不敢讓他們看,，賣給他們實(shí)在是問心有愧。”在登封市宗申專賣店里,，銷售人員指著江蘇某品牌摩托車說,。雖然是新車，但是銀灰色的護(hù)桿已經(jīng)開始褪色,。“還沒有騎就褪色了,，這叫什么車啊。現(xiàn)在,，我們這些車已經(jīng)不賣了,，主要賣宗申車。”市場(chǎng)的成熟,、消費(fèi)的理性,，已經(jīng)使口碑效應(yīng)的作用越來越明顯，而作為口碑效應(yīng)里的品牌則成為一種購(gòu)買的判斷標(biāo)準(zhǔn),。

    能抓住大品牌的就抓大品牌,，抓不住大品牌的就隨時(shí)準(zhǔn)備出局，或者已經(jīng)出局,，這是當(dāng)前典型的市場(chǎng)特征之一,。在新開業(yè)不久的光陽專賣店里，年輕的女老板顯得很憂郁。當(dāng)一個(gè)店員的朋友一家前來買車時(shí),，他們非常踴躍地推薦,，極力地想促成這筆買賣。然而,，他那位朋友年輕的兒子似乎對(duì)這樣的熱情并不買帳,，在勉強(qiáng)地看了幾眼后，還是固執(zhí)地帶頭走出了專賣店,。“價(jià)格太高,，高得讓人無法承受,。”事實(shí)上,，盡管光陽也不錯(cuò)，但是知名度顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如那些合資品牌,，更缺乏足夠的吸引力,。她的店里還擺放著幾輛銀鋼摩托車。“賣不動(dòng)了,，能賣就賣吧,，處理完了就算了。”店員向《摩托車世界》感嘆：當(dāng)年賣什么車都好賣,，老板先后換了將近10個(gè)品牌,，沒有想到現(xiàn)在淪落到這樣的地步。從他的話里,，隱約地聽出他們的銷量：一個(gè)月能有10輛的銷量已經(jīng)是不錯(cuò)了,。她沒有想到的是，最早賣摩托車的賣了十多年了,，不僅沒有做大,，反而越來越被動(dòng)。“我們也知道光陽價(jià)格高,，可是,，我們能選什么品牌呢？好品牌被別人都占據(jù)著,。”她還幾次邀請(qǐng)到里面辦公室里談,。顯然，她對(duì)當(dāng)初不斷地?fù)Q品牌而后悔,。最關(guān)鍵的是,，她沒有想到的是市場(chǎng)會(huì)變得如此的陌生，陌生的還是消費(fèi)者,。

    難道只是市場(chǎng)的原因嗎,？在登封恒宇摩托超市，該超市的銷售人員告訴《摩托車世界》：“今年的銷量比去年強(qiáng),，去年跟前年基本持平,。”在別人為每月10輛的銷量而努力時(shí),，豪爵每月輕松賣出100輛以上。就在《摩托車世界》進(jìn)行采訪的20多分鐘時(shí)間里,，豪爵就賣了4輛,。在2005年《摩托車世界》到該店采訪時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)表現(xiàn)出了疲軟之態(tài),，沒有想到的是2年之后,，豪爵的勢(shì)頭更加兇猛。顯然,，一個(gè)品牌的銷量雖然跟市場(chǎng)的大環(huán)境相關(guān),，但可以肯定的是當(dāng)前的市場(chǎng)因素對(duì)于某個(gè)品牌來說，不是決定性的因素,，除非這個(gè)市場(chǎng)完全消失,。

    “本土品牌正在為多年的質(zhì)量問題付出更大的代價(jià)，甚至犧牲未來,。”一位從金融行業(yè)轉(zhuǎn)行而來,、并有著10年摩托車經(jīng)銷經(jīng)歷的老板說。“多少年了,，中國(guó)摩托車滿地跑了,，當(dāng)初的孩子都已經(jīng)娶媳婦了，但是,，中國(guó)摩托車企業(yè)有幾家可以拍著胸脯說我會(huì)造摩托車了,，我在認(rèn)真地造摩托車？有誰能,？,！”該老板一直堅(jiān)持賣本土品牌，這樣的堅(jiān)持是10年,，如果說10年是一個(gè)周期,，那么，他不僅付出了人生最寶貴的10年,，而且還經(jīng)歷了中國(guó)摩托車行業(yè)和市場(chǎng)最大變遷的10年,。“我能真正佩服的摩托車企業(yè)家只有一個(gè)：左宗申。除了他還有誰真正花心思下功夫來造車,？找不到啊,。”看到對(duì)面的合資品牌一天天地侵蝕了已經(jīng)不大的市場(chǎng)，他不僅有些憂心如焚,。

    讓每一輛車成為一個(gè)良好的口碑源,，這是合資品牌眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)之處。現(xiàn)在，用過合資品牌的90%以上都保持著對(duì)合資品牌的極大信任,。在洛陽有一個(gè)消費(fèi)者還專程趕到《摩托車世界》正在采訪的專賣店里,，講述了這樣的一個(gè)故事：“我起初買的是宗申，用了10個(gè)月之后就賣了,。為什么賣,？主要是想換個(gè)車型。宗申車質(zhì)量還是很不錯(cuò)的,。接著,，因?yàn)樨潏D便宜就買了一輛銀鋼，不到一個(gè)月就出現(xiàn)了很多的問題,。我花了6000元,，辦理牌照等費(fèi)用將近1000元，最后當(dāng)作二手車賣了3000多元?，F(xiàn)在我買的是雅馬哈的,。這車好,。以后,，我可要認(rèn)準(zhǔn)了好牌子再買。”顯然,，這又是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)型消費(fèi)者,，而他帶來的則是一批未來的消費(fèi)者。

    品牌的形成來自消費(fèi)體驗(yàn),，而消費(fèi)體驗(yàn)的核心就是產(chǎn)品,。什么樣的產(chǎn)品就會(huì)帶來什么樣的消費(fèi)體驗(yàn)，進(jìn)而形成什么樣的影響,。正如一位摩托車經(jīng)銷商老板所為：“中國(guó)摩托正在為過去的10年還債,！”欠缺的質(zhì)量，不可能永遠(yuǎn)欠缺下去,。而顯而易見的是,，“中國(guó)摩托”開始在“日本摩托”的步步進(jìn)逼之下，開始不斷地退避,。過去的10年,，中國(guó)摩托缺乏品牌力，但是,，如果用心地做,，也許10年真的能成就過硬的本土品牌，豪爵就是這樣的典型,。但是,，10年的時(shí)光我們收獲了眼前的財(cái)富，卻失去了對(duì)未來的想象：我們又該如何來想象“中國(guó)摩托”的未來？10年之后,，誰能成為“中國(guó)摩托”能否挑起自主品牌的大梁,？

    “不要說消費(fèi)者都是勢(shì)利者，你的不爭(zhēng)氣憑什么讓消費(fèi)者為你的敷衍買單還要強(qiáng)顏歡笑,？”一位消費(fèi)者在被問及為何不消費(fèi)本土品牌時(shí),，氣呼呼地說。“我們也愛國(guó),，也愛本土品牌,，但是本土品牌愛我們嗎？”他的話不無道理：中國(guó)摩托,，你是否真的愛你們的中國(guó)消費(fèi)者,？你是否值得中國(guó)消費(fèi)者愛？

    中國(guó)摩托：下一個(gè)十年

    下一個(gè)十年會(huì)是什么樣子,，對(duì)“中國(guó)摩托”來說,，相信這不僅是個(gè)充滿挑戰(zhàn)的問題，也是一個(gè)充滿吸引力的問題,。

    最近的一個(gè)分析認(rèn)為,，中國(guó)家電業(yè)OEM之路已經(jīng)走到了盡頭。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示,，出口退稅下調(diào),、人民幣升值、原材料漲價(jià),、勞動(dòng)力成本增加,、能源提價(jià)等令每一件中國(guó)家電出口產(chǎn)品的綜合成本大約提高了10%。成本驅(qū)動(dòng)型的增長(zhǎng)并非一個(gè)可持續(xù)的穩(wěn)定的增長(zhǎng)路徑,，一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理就是低成本驅(qū)動(dòng)商品的廉價(jià),，進(jìn)而迅速形成規(guī)模化,，而規(guī)?；膶?shí)現(xiàn)就推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)反過來必須帶動(dòng)成本的上漲,。成本低永遠(yuǎn)只是階段性的,，最關(guān)鍵的是低成本的優(yōu)勢(shì)雖然短期內(nèi)推動(dòng)了企業(yè)的成長(zhǎng)，但是又在一定程度上束縛了改變?cè)鲩L(zhǎng)方式,、提高產(chǎn)品價(jià)值的動(dòng)力,，從而失去獲得競(jìng)爭(zhēng)力的最佳時(shí)機(jī)。它所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)是短期經(jīng)濟(jì),，甚至是泡沫經(jīng)濟(jì),。

    成本優(yōu)勢(shì)并非不可瓦解的核心優(yōu)勢(shì),。正如TCL董事長(zhǎng)李東生在新品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上所說，過去20年中國(guó)企業(yè)高速發(fā)展,，基于中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展培養(yǎng)出一個(gè)很大的內(nèi)需市場(chǎng),，而且中國(guó)已成為世界工廠，近年TCL的出口增長(zhǎng)已超過了國(guó)內(nèi)增長(zhǎng),。“但我們看到這些因素正在改變,，中國(guó)2001年加入WTO后，市場(chǎng)完全開放,，中國(guó)市場(chǎng)全球化,，國(guó)外品牌也來分割；出口也不是中國(guó)企業(yè)獨(dú)占優(yōu)勢(shì),，特別是日本,、韓國(guó)企業(yè)到中國(guó)辦企業(yè)，削弱了中國(guó)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì),。”　

    除了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),，充分地享受低成本制造的優(yōu)勢(shì)之外，合資品牌還充分地運(yùn)用本土化的各種資源和優(yōu)勢(shì),，對(duì)本土品牌進(jìn)行致命攻擊,。雖然市場(chǎng)化程度較早的家電業(yè)具有了一定的話語權(quán)，但是,，其品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)并不明顯,，依然盤踞在中低檔次,，隨時(shí)面臨著被淘汰的危險(xiǎn),。當(dāng)然，還有更重要的一個(gè)必須面對(duì)的問題就是更低成本的市場(chǎng)出現(xiàn),，如越南,、印度等鄰近國(guó)家。顯然,，成本優(yōu)勢(shì)的逐步被瓦解是一個(gè)不可避免的趨勢(shì),。

    對(duì)于當(dāng)前的“中國(guó)摩托”來說，黃金10年已經(jīng)過去,，真正要面對(duì)的是未來的10年,，這10年也許就決定著中國(guó)摩托車產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)。目前來看,，“中國(guó)摩托”所面對(duì)的不僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，還有全球市場(chǎng)，要想在今后10年成為與“日本摩托”旗鼓相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)實(shí)力,，必須有全球性市場(chǎng)作為依托,。

    但是,，“中國(guó)摩托”憑什么去對(duì)抗“日本摩托”呢？

    所謂的低成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)越來越不明顯了,，這不是一個(gè)值得抬上桌面的優(yōu)勢(shì),，因?yàn)槟阌袆e人也可能很快就擁有了。那么,，是否我們有更有銷的低成本制造秘訣,，能夠在同等質(zhì)量的條件下成本更低？對(duì)于“中國(guó)摩托”來說,，這只是一個(gè)一相情愿的想象而已,。那么，我們是否有足夠的質(zhì)量和技術(shù)優(yōu)勢(shì),？這個(gè)更是不值一提,。至于品牌和渠道，以及消費(fèi)者滿意度等等,，幾乎沒有能真正對(duì)抗“日本摩托”的優(yōu)勢(shì),。這是存在的客觀事實(shí)。

    盡管,，也許有人會(huì)指出“日本摩托”的種種不適,，如對(duì)價(jià)格太高，產(chǎn)品線不完整,，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的靈活性不夠,，但是，這兩年來合資品牌動(dòng)作頻繁,，是對(duì)市場(chǎng)更加深入和靈活,，尤其是加強(qiáng)對(duì)渠道的管理等，“日本摩托”在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)是日漸嫻熟,，可謂棋到中盤,。如果按照當(dāng)前的形勢(shì)來看，“中國(guó)摩托”能夠維持多少年是可想而知的,。

    對(duì)于“中國(guó)摩托”來說,，最大的失誤就是對(duì)過去黃金10年缺乏更有效的把握和更成熟的思考。在10多年的歷程里,，幾乎沒有一家本土企業(yè)真正形成了自己的制造理念,。在這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，寫在墻上,、掛在嘴邊的不是理念,，而是口號(hào)。真正的理念是來自實(shí)踐并附諸實(shí)踐的,。但是,，就像那位經(jīng)銷商所說的：造了十多年車,，居然還不知道怎么造車！甚至可以說,，過去的黃金10年也可以說是“中國(guó)摩托”瘋狂的10年,，迷失的10年，被浪費(fèi)和耽誤的10年,。

    今后的10年,，“中國(guó)摩托”該如何走呢？我們認(rèn)為要真正地實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的夢(mèng)想,，必須做到以下幾個(gè)方面：

    一是形成真正的價(jià)值理念并進(jìn)行系列價(jià)值實(shí)踐活動(dòng),。缺乏精神，缺乏理念是“中國(guó)摩托”的通病,。吉利為什么能成為中國(guó)自主品牌的一面大旗,？這跟其樸實(shí)的價(jià)值理念密切相關(guān)：造讓中國(guó)每個(gè)人都買得起的車。理念并不是空洞的口號(hào),，而是需要切實(shí)去實(shí)踐的價(jià)值之道,。正是這樣的理念，指導(dǎo)著李書福這個(gè)汽車狂人不顧一切地追求質(zhì)量,、提升技術(shù),。因?yàn)樗溃總€(gè)人都買得起有兩層意義：一是價(jià)格足夠便宜,，二是使用成本足夠低,。只有這樣夢(mèng)想才可以變成現(xiàn)實(shí)。需要讓別人購(gòu)買,，一個(gè)起碼的要求就是足夠的質(zhì)量保證,。也因此，吉利汽車的銷量能夠在自我滾動(dòng)發(fā)展的情況下達(dá)到20萬輛,。如今,，吉利正在通過自由艦等新車型的熱銷開始向中級(jí)車市場(chǎng)挺進(jìn)，在技術(shù)提升的基礎(chǔ)之上逐步改善自身形象,。沒有價(jià)值理念的企業(yè)絕對(duì)不會(huì)成為一家具有競(jìng)爭(zhēng)力、真正卓越的企業(yè),，而做不到卓越就意味著被淘汰,。

    二是生產(chǎn)的體系化。生產(chǎn)的體系化包括生產(chǎn)價(jià)值的核心理念,，質(zhì)量控制與保證體系,，全球生產(chǎn)、研發(fā)與銷售的集約體系的形成等,。價(jià)值理念的作用就是推動(dòng)生產(chǎn)價(jià)值鏈的形成,，真正地建立一個(gè)全程的價(jià)值實(shí)踐通道,，讓每一個(gè)價(jià)值實(shí)踐變成一種積極、主動(dòng)的個(gè)人行為,。今天的“中國(guó)摩托”所面對(duì)的不僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，而且更是一個(gè)全球性的多元市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的單一化在一定程度上限制了“中國(guó)摩托”的升級(jí),，也限制了進(jìn)軍中高級(jí)市場(chǎng),。建立一個(gè)全球生產(chǎn)、研發(fā)與銷售的體系不僅可以根據(jù)市場(chǎng)差異而進(jìn)行研發(fā),，比如針對(duì)歐美市場(chǎng)開發(fā)高端產(chǎn)品,，而且還可以在全球市場(chǎng)與“日本摩托”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，有效地牽制對(duì)手,。顯然,，進(jìn)行全球性布局、進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)將是“中國(guó)摩托”國(guó)際化的一個(gè)趨勢(shì),。

    三是核心技術(shù)的突破,。低端市場(chǎng)是沒有出路的。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,，全球化帶來了競(jìng)爭(zhēng),，同時(shí)也帶來了機(jī)遇。歐美摩托車企業(yè)陷入困境給“中國(guó)摩托”獲得核心技術(shù)提供了新的可能和途徑,。無論是宗申還是錢江在跟歐美的合作上,，都作出了有益的探路。盡管,，目前還沒有看到想要看到的效果,，但是，跟比亞僑的合作,，再加上宗申自身多年來的投入和潛心研究,，已經(jīng)初步形成了自主的創(chuàng)造性設(shè)計(jì)理念和能力，在本土品牌中處于領(lǐng)先地位,；而淺江向歐洲的邁進(jìn)也將為“中國(guó)摩托”進(jìn)入高端市場(chǎng)提供了路徑參照,。下一個(gè)10年，在核心技術(shù)上的突破應(yīng)該不是問題,。真正的問題是,，又幾家企業(yè)還愿意真心實(shí)意、默默行動(dòng)地堅(jiān)持10年,。

    四是品牌印象的形成,。直到今天，能夠形成品牌印象的本土品牌實(shí)在是太少,。真正的品牌印象不是你宣傳什么就是什么,，而是你的品牌所帶來的體驗(yàn),，由體驗(yàn)而產(chǎn)生的印象。尤其是對(duì)于耐用型產(chǎn)品來說,，品牌印象的形成不僅是產(chǎn)品功能上的體現(xiàn),，還包括真正給消費(fèi)者帶來的價(jià)值。比如寶馬強(qiáng)調(diào)的是駕駛快樂,，它的宣傳來自產(chǎn)品本身,，以及技術(shù)功能上的支撐；法拉利追求的是速度和快感,，而它同樣在這個(gè)方面保持著自己的領(lǐng)先,。就像蘋果的轉(zhuǎn)型一樣，其ipod走的是時(shí)尚路線,，關(guān)鍵是其設(shè)計(jì),、功能都能予以支持。對(duì)于“中國(guó)摩托”來說,，品牌印象的形成來自于你能做什么,、你做了什么，而非你要做什么,。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的交接并一定是水到渠成的,，關(guān)鍵的關(guān)鍵在于，水來了,，你的渠道是否修好了,？下一個(gè)10年，“中國(guó)摩托”能否順利地接過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,、國(guó)際分工的大棒,？讓人憂慮的是，類似錢江,、宗申這樣的本土品牌實(shí)在是太少了,。