“微利時(shí)代”到來 我們應(yīng)如何掘金

    到底該如何概括摩托車銷售中的窘迫,？ 它是利潤空間從一個(gè)極端到另一個(gè)極端的痙攣,！ 埋怨可以解決問題嗎？ 重要的整合資源，調(diào)整思路,，重新再戰(zhàn)??！ “微利”沒有什么可怕，只要努力,，我們依然有“金”可挖！??！

    掘金“微利時(shí)代” 政策規(guī)范力度不斷加大、原材料價(jià)格日見暴漲,、消費(fèi)者越來越理性,、產(chǎn)品創(chuàng)新的難度日益增大、終端越來越強(qiáng)勢(shì),、市場(chǎng)開發(fā)難度越來越大、銷售費(fèi)用持續(xù)走高……現(xiàn)在大多摩托車企業(yè)都在這樣的困境中倍受煎熬,。 摩托車制造業(yè)的“微利時(shí)代”真的已經(jīng)到來,？這個(gè)話題一時(shí)間成為我們不愿面對(duì)，但又不容忽視的現(xiàn)實(shí)命題,。大家都在惶惶中思考,，尋找自救之門。

    創(chuàng)新尷尬在價(jià)格日趨與價(jià)值靠近的時(shí)候,，很多企業(yè)都想到了創(chuàng)新,，用創(chuàng)新來安慰自己空虛的魂靈，創(chuàng)新真的能解決所有的問題嗎,？真的可以徹底改變沉悶的摩托車行業(yè),？ 很多企業(yè)認(rèn)為，現(xiàn)在摩托車銷售主要面對(duì)的是農(nóng)村市場(chǎng),，產(chǎn)品已有的性能已經(jīng)完全滿足需要,，沒有必要進(jìn)一步創(chuàng)新。但是,，問題是做企業(yè)不是短期投機(jī),，隨著買方市場(chǎng)的到來，顧客資源的爭(zhēng)奪將越來越激烈,，所以要求我們要以消費(fèi)者的需要方向創(chuàng)新,，挖掘消費(fèi)新增長點(diǎn)。 難道處于微利中的企業(yè)從沒想過創(chuàng)新,？非但想了,，而且想了很久，但是他們局限在一個(gè)思維怪圈,，沒有跳出來,。由于消費(fèi)市場(chǎng)的局限，很多企業(yè)簡(jiǎn)單的將產(chǎn)品定位于滿足農(nóng)村市場(chǎng)的需要,，究竟未來發(fā)展形式如何,？他們沒有時(shí)間想,，也沒有能力去思考。你的企業(yè)適合創(chuàng)新嗎,？一個(gè)規(guī)模不大的企業(yè)如果將所有的希望都寄托于創(chuàng)新,，那么它是可敬的，但是同時(shí)也是可怕的,，你就能確信自己新開發(fā)的產(chǎn)品一定能被市場(chǎng)接受,？也許，有一天市場(chǎng)真的接受了,，你的企業(yè)卻早已破產(chǎn),，你所研發(fā)的新品正好成為你最好的墓碑，但是很快又被別的企業(yè)模仿,，但那些已經(jīng)與你沒有多大關(guān)系,。 所以首先要生存，這是基礎(chǔ),。就要竭盡所能地?fù)屨际袌?chǎng),，增加銷量，只有這樣,，他們才能獲得的利潤,，一味追求更高級(jí)的產(chǎn)品，開發(fā)出來,，國內(nèi)市場(chǎng)賣不掉,，國外市場(chǎng)不接受，那么產(chǎn)品怎么辦,？難道留著自己騎嗎,？與其冒那樣大的風(fēng)險(xiǎn)，還不如兩條腿走路,，一邊在研發(fā)上量力投入,，一邊將主要精力投到自己比較擅長的經(jīng)濟(jì)車制造領(lǐng)域，在薄利多銷的原則指導(dǎo)下先吃飽,，以后的事情等市場(chǎng)環(huán)境明朗后再做商議,。

    微利是一種心態(tài) 微利，不是我們摩托車行業(yè)的專利,，也為所有行業(yè)所關(guān)注,。國家統(tǒng)計(jì)局總經(jīng)濟(jì)師姚景源指出：“2005年中國宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，維持了平穩(wěn)較快增長的基本態(tài)勢(shì),。截至2005年10月,，我國工業(yè)企業(yè)利潤增長率是19.4%。但是如果去除掉石油和煤炭兩個(gè)高利潤行業(yè)的話,，整個(gè)其他工業(yè)企業(yè)的利潤增長率就會(huì)從19.4%降到7%”,。 既然大家都在面對(duì),，為什么就我們摩托車行業(yè)反應(yīng)這么強(qiáng)烈？是利潤真的真空還是我們?cè)谂c往昔榮光的比較中失去平衡,？問題究竟出在哪里,？ 一、“微利”還是“厚利”,，這是兩個(gè)相對(duì)的概念,。所謂“微利”，是相比較過去市場(chǎng)饑餓時(shí)的暴利而言,，撇開摩托車按“斤”買的假設(shè),，科學(xué)、合理地核算一下一輛摩托車的利潤率,，再與別的行業(yè)現(xiàn)在所具有的利潤率比較,，利潤優(yōu)勢(shì)還很大。 二,、所謂微利時(shí)代的到來，和現(xiàn)有摩托車市場(chǎng)的經(jīng)營方式也有很大的關(guān)系,。在原本的粗放經(jīng)營模式下,，生產(chǎn)和銷售成本越來越高，導(dǎo)致利潤空間相對(duì)逼仄,。此時(shí)只要適當(dāng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式,，合理控制成本，就能夠重新贏得屬于自己的利潤,。 三,、在市場(chǎng)上銷售摩托車，最直接的感覺就是現(xiàn)在的單品利潤太薄,，很多經(jīng)銷商瞄準(zhǔn)的只是企業(yè)的返利和提貨獎(jiǎng)勵(lì),，但是他們忽略了低利潤也可以轉(zhuǎn)化為比較高的利潤，利用產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì),，增加銷量,，提高資本周轉(zhuǎn)率，以之獲得更高的利潤,。 市場(chǎng)形勢(shì)的變化,，對(duì)我們?yōu)楹斡腥绱说那心w之痛？以筆者看來,，是我們?cè)瓉淼纳顮顟B(tài)太好了,，由于附屬于汽車工業(yè)，國家政策對(duì)摩托車產(chǎn)業(yè)的規(guī)范不健全,，地方也沒有相應(yīng)的政策,，沒有限制,，需求量暴增，利潤空間十分顯著,。很多人將摩托車行業(yè)比作為黑夜中的行業(yè),，不引人注目，但是利潤空間卻很可觀,。試看前些年的摩托車經(jīng)銷商,，很多人的坐騎都是奔馳、寶馬,。他們真的有那么大的經(jīng)營才華,？不是，是饑餓的市場(chǎng)成就了他們,。 近年來國家加大了對(duì)摩托車行業(yè)的規(guī)范,，使得利潤空間銳減，市場(chǎng)開發(fā)難度增加,，很多經(jīng)銷商甚至對(duì)這個(gè)行業(yè)的未來產(chǎn)生懷疑,。 原來開拓市場(chǎng)的幾板斧失效，一些老的經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的變化束手無策,。很多經(jīng)銷商整理完資本,，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)行，尋找另一個(gè)市場(chǎng)空白,。筆者建議,，做不好摩托車，你轉(zhuǎn)到別的行業(yè)更難做,。渠道的重新構(gòu)建,，資源的重新開拓，你的資本夠嗎,？你的市場(chǎng)理論可以駕御嗎,？一切未知，不如整合資源,，調(diào)整經(jīng)營思路,，在自己熟悉的行業(yè)中重新煥發(fā)魅力。微利時(shí)代,，你的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里,？很多企業(yè)將“微利時(shí)代”視作為世界末日，換一個(gè)角度來看,，“微利時(shí)代”的到來未嘗不是一件好事,，我們也可以這樣理解，微利是一種篩選,，它將一些病態(tài)的東西從行業(yè)中剔除,，為有為者清理戰(zhàn)場(chǎng),，讓企業(yè)以一種更健康的狀態(tài)發(fā)展?？梢员薏咂髽I(yè)加強(qiáng)管理和創(chuàng)新,，提高經(jīng)營能力。 對(duì)此,，企業(yè)要將注意力由原來供不應(yīng)求的市場(chǎng)超額利潤,，轉(zhuǎn)向培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體說,，就是對(duì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行篩選和重組,，突出優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，輕裝上陣,，更有效的開拓市場(chǎng),。 企業(yè)、產(chǎn)品,、客戶,，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)都可能潛在利潤。如果以企業(yè)為主就要提高效率,，低成本運(yùn)作,。如果以產(chǎn)品為主就要優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，另外產(chǎn)品還要?jiǎng)?chuàng)新和升級(jí),。第三是以客戶為主。了解客戶的需求,，了解客戶的體驗(yàn),。這三種里的哪一種在微利時(shí)代都要進(jìn)行重新的規(guī)劃。企業(yè)可以根據(jù)自己的專長,，避重就輕,，贏得屬于自己的利潤空間。 用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量利潤,，第一是現(xiàn)金流,、第二是銷售收入、第三是凈利潤,，從前兩個(gè)因素來看,，我們的很多企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的還算比較正常，但是拿最后一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量,，所有的問題都出來了,，企業(yè)的使命不是為了促進(jìn)社會(huì)現(xiàn)金流增快，沒有凈利潤,，說一切都是白搭,。 微利要求我們調(diào)整,，在調(diào)整中增加獲利能力。那么究竟從哪些方面著手呢,？筆者認(rèn)為,，首先應(yīng)該對(duì)自己的經(jīng)營模式進(jìn)行調(diào)整，其包括商業(yè)模式,、盈利模式,。譬如我們有的摩托車企業(yè)的配套能力非常強(qiáng)，很多配件都是自己生產(chǎn),，這在企業(yè)發(fā)展之初也許能降低運(yùn)作成本,，但是隨著市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的提高，很多配件的制造工藝都已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的需要,。將生產(chǎn)設(shè)備全部更新?lián)Q代,，又受資金和技術(shù)的局限，很多企業(yè)都難以承受,，這時(shí)就應(yīng)該適當(dāng)?shù)卣{(diào)整,，收縮戰(zhàn)線，將有限的精力投入到自己的強(qiáng)項(xiàng)中,，增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力,。 其次是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營。其包括兩層含義,，一個(gè)是橫向多元化,，降低企業(yè)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)?！靶紊⑸癫簧ⅰ钡貒@著主產(chǎn)業(yè)衍生更多的產(chǎn)業(yè),，增加企業(yè)利潤增長空間。一個(gè)是縱向多元化,，向產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸,，譬如力帆和宗申的造汽車運(yùn)動(dòng)，將眼光投向利潤空間更大的相關(guān)產(chǎn)業(yè),，由于他們有成熟的制造業(yè)經(jīng)驗(yàn),，做起來比一般的企業(yè)更順手。第三是商業(yè)模式的多樣化,，針對(duì)各地市場(chǎng)的不同情況因地制宜地開發(fā)經(jīng)營模式,，增加企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)力和控制力。

    向成本要效益,！成本中可以“挖”出暴利,，很多人已經(jīng)明白但是做不到。降低成本的方法主要有兩種：一是生產(chǎn)成本降低，二是銷售費(fèi)用降低,。 追根溯源,，控制生產(chǎn)成本。什么是生產(chǎn)成本控制,？很多企業(yè)將成本控制簡(jiǎn)單地理解為“避免費(fèi)用的發(fā)生或減少費(fèi)用的支出”,。由此引發(fā)行業(yè)內(nèi)前一段時(shí)間盛傳的裁人風(fēng)波，這些企業(yè)滿足于降低消耗和裁減冗員,，甚至縮減一線工人的工資,，認(rèn)為這樣就控制了成本。一個(gè)企業(yè)依靠削減員工待遇實(shí)現(xiàn)了成本的下降,，但卻由此引發(fā)了員工的不滿和人事上的動(dòng)蕩,；一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)上緊縮銀根，導(dǎo)致在新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品的品質(zhì)上停步不前,。這樣淺層次對(duì)節(jié)約成本的理解,，會(huì)讓企業(yè)走向一條不歸路。 渠道費(fèi)控制,，一把尷尬的雙刃劍?，F(xiàn)在摩托車經(jīng)銷返利方式多樣，月返,、季返,、年返層出不斷，以提高業(yè)績,，防止經(jīng)銷商出軌,。但是渠道控制加強(qiáng)，節(jié)儉下來的費(fèi)用就是廠家的了,？結(jié)果未必,。其不是被下邊的銷售公司分掉，就是在企業(yè)人員在市場(chǎng)中因?yàn)椴僮鞑划?dāng)被二次消費(fèi)（沒有本地經(jīng)銷商的當(dāng)?shù)刭Y源,，一切從頭摸索）,。 渠道扁平化費(fèi)用增加,。如取消二批,，企業(yè)人員直做終端，以壓縮渠道層級(jí),，避免渠道成本層層加碼,。渠道層級(jí)雖然降低了，但人員費(fèi)用,、物流費(fèi)用等迅速攀升,，尤其是要管控終端，企業(yè)跑市場(chǎng)的人員費(fèi)用巨增，其上升幅度明顯比渠道費(fèi)用降低幅度更大,，和企業(yè)原本的美好愿景南轅北轍,。 加強(qiáng)預(yù)算管理和費(fèi)用審核：部分費(fèi)用如廣告費(fèi)、促銷費(fèi)的管理權(quán)直接收歸廠家,，不再經(jīng)銷商決定,。但結(jié)果往往是事倍功半?？偛靠刂屏訌?qiáng),，分部面臨的市場(chǎng)困難卻沒有改變。尤其是一線人員的業(yè)績來源于銷量,，因此視預(yù)算管理和費(fèi)用審核為負(fù)擔(dān),，為了自己的收入，他就跟經(jīng)銷商聯(lián)合報(bào)假帳,，導(dǎo)致管理難度的增加,。

    尋找營銷新敏感點(diǎn)在筆者走訪市場(chǎng)過程中，問及經(jīng)銷商最需要哪些幫助時(shí),，要求最多的就是“有效的營銷方法”,，營銷乏術(shù)的窘境與重整市場(chǎng)的企盼溢于言表。 縱觀我國摩托車行業(yè)的市場(chǎng)推廣手段,，絕大多數(shù)企業(yè)基本上還停留在“推銷階段”,，尚未進(jìn)入“營銷階段”，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就沒有找到合適的消費(fèi)群,，加上與競(jìng)品差異化不足,，產(chǎn)品生產(chǎn)出來才開始做策劃，做市場(chǎng)開發(fā)工作,，情況十分被動(dòng),。 很多企業(yè)對(duì)品牌這個(gè)詞的認(rèn)識(shí)比較模糊，將品牌建簡(jiǎn)單地等同于品牌宣傳,，盲目的宣傳耗費(fèi)了企業(yè)的有生力量,，而忽略了市場(chǎng)營銷的核心—— 產(chǎn)品創(chuàng)新，依靠的是外觀的差異忽悠消費(fèi)者,，沒有從完整產(chǎn)品的概念入手去理解客戶深層次的需求,。 品牌宣傳更多的是做表面文章，并假定消費(fèi)者無知,，所以很多案例都在沿用炒作概念,、感動(dòng)消費(fèi)者的老套路。缺少真正的以“市場(chǎng)為導(dǎo)向,，以客戶為中心”的案例,，大多以“我”為主，去找產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn) (USP方法)，然后將其單方面的無限擴(kuò)大,，究竟其是否為消費(fèi)者接受,，沒人去考察。 面對(duì)營銷中的困惑,，很多人束手無策,，難道我們的營銷真的已到了末途？在技術(shù)發(fā)展初期,，通過技術(shù)突破可以獲得市場(chǎng)先機(jī),，但是對(duì)于技術(shù)成熟的產(chǎn)業(yè)，更重要的是商業(yè)模式,、營銷模式的創(chuàng)新,。 1、整合資源,，籌建經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì),。據(jù)了解，有的經(jīng)銷商開始在當(dāng)?shù)鼗I備成立摩托車行業(yè)第一個(gè)經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì),，意圖通過這樣一個(gè)地區(qū)性的平臺(tái),，掌握更多的資源，最后將這種模式推廣到全國,，為整合一個(gè)全國性的,、集批發(fā)、零售于一體的現(xiàn)代化流通企業(yè)做準(zhǔn)備,。因?yàn)橛新?lián)合會(huì)的存在,，當(dāng)?shù)卮砩淘诮档汀⒒乇軓S家亂收費(fèi),、拖欠銷售政策的兌現(xiàn)等問題上取得保障,，而這些問題，正是代理商最頭痛的,。 2,、凝沙為石，建立中小零售商聯(lián)合會(huì),。如美國的FLEMING,，他不是沃爾瑪這樣的零售巨頭的供貨商，其核心的客戶就是散落在美國全國家族式的中小型零售商,。有了明確的市場(chǎng)定位,，F(xiàn)LEMING非常聰明地做了一件事：他出資建立了一個(gè)中小零售商聯(lián)合會(huì)（簡(jiǎn)稱IGA）,，這是一個(gè)中間機(jī)構(gòu),，以極低的費(fèi)用吸收中小型零售商做會(huì)員，為他們提供服務(wù)，條件就是讓零售商從FLEMING進(jìn)貨（當(dāng)然并不是所有的貨）,。 中小零售商聯(lián)合會(huì)和上邊建立經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)的思路完全不同,。建立零售商聯(lián)合會(huì)，是站在買方,，也就是零售商的角度,，用一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，以專家的身份來服務(wù)中小零售商,，和中小零售商站在了一個(gè)陣營里,；而建立經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)，則是站在賣方,，也就是經(jīng)銷商的角度,，一開始就將自己放在了與買方對(duì)立的一面，終端零售商能聽經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)的嗎,？雙方只能站在談判的立場(chǎng)來合作,，談不攏，要么一方為了利益委曲求全,，要么雙方合作一拍兩散,。 3 、營建連鎖經(jīng)營模式,，實(shí)現(xiàn)資源最大化共享,。國內(nèi)的摩托車銷售，由于歷史的原因,，多是以單體店,、小規(guī)模連鎖為主。單店市場(chǎng)開發(fā)手段的日顯乏力,，很多小老板沒有經(jīng)營下去的信心,。 建立零售連鎖網(wǎng)，借此提升其對(duì)終端的掌控能力,。采取加盟連鎖的方式,，目標(biāo)是單體摩托車經(jīng)營店，因?yàn)閱误w摩托車經(jīng)營店具有經(jīng)營靈活,、效率高,、易操作、方便監(jiān)控等特點(diǎn),。而一些大的經(jīng)銷商除了具有比較完善的物流配送體系外,，還因?yàn)榕c眾多生產(chǎn)企業(yè)建立合作關(guān)系，品種比較齊全,，能夠滿足大部分零售店的需求,。單體摩托車經(jīng)營店向大經(jīng)銷商交一定的費(fèi)用后,，名義上成為公司的加盟連鎖店，統(tǒng)一進(jìn)貨,、統(tǒng)一招牌,、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一信息系統(tǒng),。但是各單體摩托車經(jīng)營店的獨(dú)立法人保持不變,，可以獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立財(cái)務(wù)核算,，這種做法明顯地有別于現(xiàn)在的以資本為紐帶的單體摩托車經(jīng)營店企業(yè)模式,，使雙方的資源得到充分共享。

    整合資源,，重新再戰(zhàn)“銷量決定一切”成為企業(yè)考核經(jīng)銷商的唯一標(biāo)準(zhǔn),，為了防止市場(chǎng)大亂，最多再加一個(gè)“不準(zhǔn)竄貨,、砸價(jià)”,，企業(yè)以為有了這兩個(gè)考核低限，經(jīng)銷商就能在市場(chǎng)上大施拳腳,，為自己搏來可觀的銷量,。但是結(jié)果往往事與愿違。銷量,，真的是關(guān)系廠商之間的唯一紐帶,？ 企業(yè)與經(jīng)銷商的合作包括三個(gè)層面：產(chǎn)品提供、銷售政策和服務(wù),。廠商本來應(yīng)從這三者里邊取得利潤,，但結(jié)果呢？非但沒有,，反而因此喪失了很多顧客,。 產(chǎn)品單一，技術(shù)同質(zhì)化嚴(yán)重,，有的只是外觀的改變,，這樣你怎樣贏得更高的利潤空間？怎樣留駐消費(fèi)者游離的目光,？沒有自己的核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,，不在技術(shù)上加大投入，單純依靠外觀的改變來取寵消費(fèi)者,，最終被消費(fèi)者拋棄,。 政策是企業(yè)與經(jīng)銷商談判的“分贓”協(xié)議，其中包含價(jià)格,、返利和促銷品,、人員,、活動(dòng)等各項(xiàng)支持。利益的博弈決定了一切表象,，很多企業(yè)由于產(chǎn)品號(hào)召力不強(qiáng)，在和終端的博弈中處于劣勢(shì),，經(jīng)銷商進(jìn)一步,，他們就要退一步，造成銷售成本增加,，利潤降低,。 服務(wù)現(xiàn)在是很多企業(yè)都注重的環(huán)節(jié)，隨著競(jìng)爭(zhēng)力的加劇和市場(chǎng)的成熟,，服務(wù)的重要性日益凸顯,。但是有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，很多企業(yè)服務(wù)做了不少,，但是銷售業(yè)績卻沒有多大提升,，渠道優(yōu)勢(shì)不明顯。難道是服務(wù)失效,？答案顯然是否定的,。分析眼下的摩托車市場(chǎng)的服務(wù)，最多的無非就是點(diǎn)檢,、24小時(shí)上門服務(wù),、買車代辦牌照和保險(xiǎn)等常規(guī)項(xiàng)目，沒有多大的改進(jìn),，在服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重的終端,，你怎樣贏得消費(fèi)者善睞的眼神？在和一家企業(yè)區(qū)域經(jīng)理閑聊時(shí),，談到服務(wù)這個(gè)話題,，“服務(wù)項(xiàng)目很多，但是同質(zhì)化嚴(yán)重,，究竟改怎樣來做,，很多人都在思考，但是至今沒有有效的方法”,。 在這個(gè)經(jīng)營日見困難的時(shí)代,，利潤真無處找尋？不是利潤真空,，而是缺少發(fā)現(xiàn)利潤的眼光,，撲獲利潤的手段。英國實(shí)業(yè)家李?yuàn)W·貝爾將微利時(shí)代賺錢的要點(diǎn)凝練為六字法則,，即“預(yù)測(cè)”,、“差異”,、“創(chuàng)新”。我將此送給在微利中迷茫的摩壇朋友,，希望對(duì)你們的經(jīng)營有所啟發(fā),。

來源：慧聰網(wǎng)2006年6月5日